Lederrollen i skolen
Norsk skole
representerer en av de viktigste samfunnsorganisasjoner og er i stadig forandring
og utvikling. Synet på lederrollen i skolen har forandret seg de siste 20
årene. Skolens ledelse er i dag tillagt et betydelig ansvar i forhold til
utvikling av en god skole med fokus på resultater og gjennomføring. Mange
offentlige dokumenter som for eksempel stortingsmelding n.19, nr. 30 og nr. 31
understreker viktigheten av ledelsens betydning for elevens læringsutbytte og
trivsel.
Forskning og erfaring
viser at en god og tydelig ledelse er avgjørende for god kvalitetsutvikling i
skolen, både når det gjelder planlegging, tilrettelegging, gjennomføring og
evaluering av virksomheten . ”Tydelig ledelse” blir også fremhevet i stortingsmelding
nr. 31 som en sentral faktor i arbeidet med å fremme videreutvikling og målrettet
kvalitetsforbedring i skolen. Ledelsen på skolen er i dag tillagt et større
ansvar og har fått nye og omfattende oppgaver. Det forventes at skoleledere på
alle nivåer tar ansvar og bidrar avgjørende for å bedre elevens læringsresultater.
Ledelsen må derfor evne å bygge opp
skolen til lærende organisasjon. Dette innebærer at skolen som organisasjon er
i stand til å stimulere personalet til å dele ansvar og oppgaver, bidrar til
fagutvikling, er fremtidsrettet og utprøvende med å ha overordnet og
kontinuerlig målsetning om elevens læring og resultater. Videre skal ledelsen
ta ansvar for å utforme felles mål, inspirere til felles innsats for å nå
målene og til slutt evaluere målsetningen. Hva som skal til for å innfri ovennevnte krav
til ideell skoleledelse og drift er ikke selvsagt og åpner opp for følgende
spørsmål: Hvordan kan man finne den rette balansen for faglig frihet og felles
mål ? Hvordan kan man ivareta lærernes frihet til å handle ut i fra hva de selv
oppfatter som nyttig i skolehverdagen, mens man samtidig sikrer at de samme
lærerne også føler seg forpliktet og lojale til en overordnet felles målsetning
? Hva kjennetegner og hva forventer vi av den ”ideelle” lederen? Skal han eller
hun være oppgavefokusert , endrings-, relasjons-, medarbeider- eller transformasjonsorientert
i forhold til lederrollen? Med bakgrunn i ovennevnte er det naturlig å spørre
om den ”ideelle” skoleleder/ledelse egentlig finnes. Med utgangspunkt i dette
spørsmålet skal jeg prøve å besvare noen av de ovennevnte spørsmålene og
reflektere rundt ledelses begrepet i skolen.
Begrepet ”Ledelse”
Definisjoner
Begrepet ledelse
har mange definisjoner og det finnes mye forskning rundt ledelse. En klassisk
definisjon på ledelse er: ”en prosess hvor et individ påvirker en gruppe til å
nå et fellesmål” (Martinsen). I nyere tid definere man gjerne ledelse som administrasjon og ledelse (Kotter).
I følge Kotter
handler administrasjon om å takle
kompleksitet, planlegge, styre, kontrollere, organisere og strukturere. Ledelse derimot handler om ӌ lede organisasjonen mot konstruktive
forandringer…-fastsette en retning – å utarbeide en visjon for fremtiden,
sammen med strategier for å skape de endringene som trengs for å oppfylle
visjonen” (Kotter s.61). Lederen skal motivere og bidra til at egne medarbeidere
beveger seg i riktig retning samt inspirere til forpliktelse og involvering for
å nå felles mål.
Ulike lederstiler
Men hvordan kan lederen best ”påvirke”?
Samfunnet og
arbeidslivet har forandret seg. Et moderne samfunn har på mange måter blitt et
kompetansesamfunn med mange, nye og komplekse arbeidsoppgaver som krever nytenkning
og vilje til forandring. Dette har medført at den oppfatningen vi har
vedrørende ledelse og struktur også har forandret seg, og ikke minst hvordan vi
ser på forholdet mellom sjef og underordnende. Den autoritære leder er på mange
måter borte, og det er derfor uvanlig at en leder i dag baserer sin legitime makt
utelukkende for å få folk til å gjøre det de får beskjed om. Det er foretatt mye
forskning rundt begrepet ledelse, noe som i den senere tid medført at man har
endret fokus fra den tradisjonelle transaksjonsledelsen til den såkalte transformasjonsledelsen.
Dette er også belyst i artikkelen til B. Bass ” Fra transaksjonsledelse til
transformasjonsledelse: Å lære å dele en visjon”.
Hva er så
kjennetegnet på ledelsesstilene transaksjons- og transformasjonsledelse? Transformasjonsledelse
innebærer at lederen kommuniserer med mening, og virker som inspirator,
utvikler, utfordrer og relasjonsskaper. I delvis motsetning til dette innebærer Transaksjonsledelse en mer tradisjonell
ledelse hvor belønning for måloppnåelse, bonusordninger eller sanksjoner står
sterkest.
Transaksjonsledelse
- Betinget belønning: avtaler belønning etter innsats, gir annerkjennelse for måloppnåelse, overvåker aktivt for å kunne gi positiv tilbakemelding
- Ledelse med unntak (aktiv): Følger og overvåker for å oppdage feil og mangler, siktemål er å korrigere feil, lager regler og overvåker disse, lærer andre hvordan de kan korrigere og rette opp feil.
- Ledelse med unntak( passiv): aksepterer en del feil før han griper inn, avventende, griper kun inn dersom regler ikke ble fulgt, retter opp feilen men fortsetter som før.
Transformasjonsledelse
- Individuell omtanke: viser empati, verdsetter individuelle behov, gir folk oppmerksomhet, oppmuntrer til kontinuerlig utvikling, gir råd og veiledning.
- Intellektuell stimulering: understøtter intelligens, rasjonalitet og problemløsning, liker at den enkelte også tenker på egenhånd.
- Inspirerende motivasjon: kommunisere høye forventninger og mål, skaper tro på at organisasjonen nå målet, optimistisk, tenker langsiktig.
- Karisma, skaper visjoner, stolthet, respekt og tillit. (Bass)
Resultater fra tidligere
studier viser ofte at en leder som praktiserer i henhold til prinsippene for transformasjonsledelse,
i større grad blir oppfattet som dyktigere og mer effektiv enn ledere som
baserer seg på tradisjonell transaksjonsledelse. Bass hevder derfor at man ut
fra forskningsresultatene bør oppmuntre til transformasjonsledelse.”...for
det kan utgjøre en stor forskjell når det gjelder bedriftens ytelse på alle nivåer”
(Bass s. 79).
Selv om det
finnes formelle kriterier og typer atferd som kjennetegner en transformasjonsleder,
vil det alltid være lederens personlighet som preger lederstilen. Forskningen har
likevel vist at det er mulig å utkrystallisere fem faktorer som kjennetegner
lederatferd på en meningsfylt måte. Disse fem faktorene er i følge Martinsen: medarbeider-,
oppgave-, endrings-, handlingsorientering og påvirkningskraft. I følge
Martinsen kan man oppsummere mye av ledelsesforskningen ved å fokusere på at
god ledelse dreier seg om å beherske og bruke de ovennevnte faktorene i en overlappende prosess som er basert på hovedideen
for transformasjonsledelse, nemlig ”utvikling” ( Martinsen s.114).
Ledelse på dagens skole –
transformasjonsledelse ?
I UFD rapporten
(2005) omtaler man ledelse som avgjørende for skolens
utviklingsprosess. Følgende kjennetegn på en god ledelse poengteres:
· Belønnende ledelse (ros, frikjøp av tid, lønn osv.).
· Ledelse med legitimitet; praksisnær, realistisk og velbegrunnet
utviklingsledelse.
· Inkluderende ledelse som involverer lærerne i utviklingsprosesser.
· Ledelse som prioriterer og kan bruke makt. Sørger for at
kompetanseutvikling er forankret i organisasjonens behov og ikke bare den
enkelte lærers ønske.
Det er lederens oppgave å iverksette tiltak som er nødvendige for at skolen skal
kunne utvikle seg som organisasjon og forbedre sin egen praksis. Tar man
utgangspunkt i ovennevnte ledelsesbeskrivelse, UFD-rapportens kjennetegn på en
god ledelse og Martinsens grunnleggende faktorer for lederadferd (medarbeider-,
oppgave-, endrings-, handlings-orientering og
påvirkningskraft), kunne resultatet muligens bli den ”ideelle ledelse med den ideelle lederen”.
Spørsmålet er imidlertid om ovennevnte premisser og kjennetegn alene dekker
kompleksiteten i lederrollen. Er dette
virkelig vår ”ideal-ledelse/leder”? Tar
vi utgangspunkt i regelverket, det ansvaret og de omfattende
arbeidsoppgaver en skoleleder har i dag (se avsnitt 1), så er det flere premisser og kjennetegn jeg savner for å beskrive en god og tydelig leder i skolen. I
denne sammenhengen savner jeg spesielt viktige faktorer
som kjennetegner transformasjonsledelse. Et eksempel på dette er:
”inspirerende motivasjon”; det er meget viktig at en skoleleder er i stand til å skape visjoner om attraktive og oppnåelige mål, stimulere slik at den enkelte
læreres interesse er å nå skolens felles
målsetning. Sentralt i denne forbindelse er også det kjennetegnet som
Martinsen omtaler som ”idealisert innflytelse”. Dette innebærer at lederen gjennom
sine handlinger viser tillit til skolens visjon, tillitt til at arbeidet har en
hensikt og ikke minst gi sine ansatte kompetanseopplevelse ved at de får opplevelsen av ”å få det til” og bekreftelsen
av ”å være kompetent”. Et annet og like viktig kjennetegn på en god leder fra transformasjonsledelsen,
er at en skoleleder bør ha gode kommunikasjonsevner. Med dette menes å kunne
formidle og kommunisere verdifull mening. En skoleleder må kunne
samtale med egne lærere om praksis og målsetning, og må ha evnen
til å kommunisere og reflektere over egen praksis. Alt dette med den hensikt å
kunne forbedre skolen som organisasjon og egen praksis, noe som til syvende og sist skal komme elevens læring til gode. En stor utfordring i denne sammenhengen, og spesielt
i skolen, er at lederen omgås og utfordres av høyt utdannete medarbeidere som ofte er
vant med å være ”selvledede” i egen arbeidssituasjon. I lys av dette er det spesielt
viktig med god kommunikasjon for å bygge gode relasjoner og fremme forpliktelse
for felles målsetning. En leder som er i stand til å skape relasjonsfremmede tiltak
vil få medarbeiderne på ”sitt lag”, slik at alle vil føle et felles ansvar.
Lederen i skolen er i dag underlagt betydelig formell overordnet
styrings som i stor grad er resultatorientert. Selv om han både har ansvar for
elevenes læringsresultater og samtidig har utfordrende oppgaver i forhold til
egne medarbeidere, er det ikke nødvendigvis slik at den mest resultatorienterte
lederen er den beste lederen. Tvert imot viser mye forskning i dag at den mer relasjons-
og visjonsorienterte lederen har bedre mulighet til å lykkes i en komplisert
skolehverdag. Dette betyr ikke at målsetningen om gode resultater er mindre viktige,
men at man nå må velge og prioritere en annen lederstil for å oppnå de gode
resultatene.
På
bakgrunn av ovennevnte er min konklusjon at transformasjonsledelse synes å være
en egnet ledelsesstil for dagens skoleledere. En forutsetning er imidlertid at
lederen innehar og behersker de fem grunnleggende faktorene for god lederadferd
(Martinsen). Det finnes
ingen enkel oppskrift for den ”ideelle leder” i skolen, men jeg mener at transformasjonsledelse
gir hver og en skoleleder muligheten og veiledning til å bli en god, tydelig og
effektiv leder. En leder som kan vise veien mot et felles mål.
Øyvind Lund Martinsen , Perspektiver på ledelse, Gyldendal Norsk
Forlag As, 3.utgave 2012.
Bernhard M. Bass, Lederskap,
S. 23-40, i Øyvind Lund Martinsen , Perspektiver på ledelse, Gyldendal
Norsk Forlag As, 3.utgave 2012
John F. Kotter, Ledernes egentlige oppgave, s. 59-70, i Øyvind
Lund Martinsen , Perspektiver på ledelse, Gyldendal Norsk Forlag As, 3.utgave
2012
